Школа HR



№ 3, березень 2009

Когда нужно менять корпоративную культуру компании? Есть два ответа на это вопрос. Первый — тогда, когда персонал по какой-то причине не делает все возможное для компании и когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников. А второй ответ — постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда. Каждый новый человек, приходящий в компанию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников…

Автор: 
Борис Жалило



№ 2, лютий 2009

С чего начать, чтобы установить контакт с персоналом и извлечь из этого максимум пользы? Начать следует с качественного анализа персонала. Это достаточно трудоемкий процесс, но его результаты дадут много полезной информации о сотрудниках. Далее следует установить приоритетность задач…

Автор: 
Анна Зайцева



№ 2, лютий 2009

Когда мы говорим об эффективности HR-специалиста, возникает вопрос: «По каким критериям ее оценивать?» Можно выделить три основных: знания, навыки и личные качества. Каждый из этих критериев имеет, разумеется, целый ряд составляющих. Попробуем разобраться

Автор: 
Александр Ладыгин



№ 2, лютий 2009

В условиях кризиса люди морально угнетены и обеспокоены: уровень жизни падает, СМИ печатают мрачные прогнозы, происходят массовые увольнения и никто не дает гарантий относительно сохранения рабочих мест. Вдобавок ко всему многие топ-менеджеры не готовы выходить к сотрудникам и доносить до них сложившуюся ситуацию и планы по решению возникающих проблем. Задача HR-менеджера в этих условиях — способствовать эффективным коммуникациям руководства и линейных менеджеров с персоналом, а в некоторых случаях — быть инициатором такого общения…

Автор: 
Марина Первушина



№ 1, січень 2009

Одними из наиболее ярких представителей IТ-сферы являются, конечно же, программисты. «Кадровик України» не удержался от соблазна поговорить именно о них. С расспросами решили обратиться к HR-у одной из самых крупных украинских компаний в области разработки программного обеспечения. Рената Чучмай, вице-президент по персоналу компании «SoftServe», любезно поделилась с нами «секретными» знаниями о повелителях программного кода



№ 12, грудень 2008

Корпоративная культура— это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы — те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные — те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками

Автор: 
Борис Жалило



№ 11, листопад 2008

Когда речь идет о щепетильных установках личности, таких как ценности, мотивы, стратегии мышления и поведения, предпочтения, социальные ожидания и установки, возникает вопрос, как их оценить на собеседовании?Далеко не каждый кандидат и не каждому рекрутеру захочет открыться. Если задавать вопросы «в лоб», это усиливает эффект оценивания и кандидат «прячется». А если применять методику проективных вопросов, то он, как сейф, к которому подобрали ключик, открывается.

Автор: 
Марина Таран



№ 10, жовтень 2008

Основная задача тренинга — быстрое освоение и закрепление знаний и навыков, применение которых направлено на достижение целей и выполнение миссии организации. Это самый активный метод обучения из всех. Он включает в процесс обучения всех участников, запуская механизм изменений как в группе, так и на уровне каждой личности. Все участники проявляют на тренинге активную позицию — задают вопросы, работают в командах, принимают участие в дискуссиях, ролевых играх, получая знания и навыки через практику.

Автор: 
Маргарита Шевченко



№ 10, жовтень 2008

Вы довольны каждым сотрудником вашей компании? Какой процент сотрудников вы бы с радостью уволили, как только нашли им подходящую замену? Какой процент сотрудников сами сбегут, как только найдут подходящую работу? Насколько вы смогли бы повысить прибыль компании, если бы заменили часть или всех сотрудников? Все это — вопросы, ответы на которые так или иначе характеризуют систему отбора в вашей компании.Предлагаем вашему вниманию алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальную систему отбора

Автор: 
Борис Жалило



№ 9, вересень 2008

При создании модели компетенций в любой компании отдельной составляющей выступает разработка компетенций для линейных менеджеров (менеджеров среднего звена). От наличия у них определенного набора качеств зависит эффективность не только их работы, но и работы их подчиненных, и, как следствие, — успешность функционирования компании в целом. Потому следует уделить максимум внимания разработке модели компетенций для данной категории персонала

Автор: 
Татьяна Белущенко



№ 9, вересень 2008

Важным вопросом при отборе персонала в отдел продаж является вопрос о его цене. Попытка сэкономить на работниках может нанести компании большой вред. По каждой должности на рынке труда существует коридор цен или коридор уровня дохода. В данном случае персонал следует брать с верхней границы ценового коридора, т. е. выбирать самых сильных, пусть даже они стоят дороже. Необходимо также помнить: требования не должны занижаться ни на этапе отбора кандидата и его трудоустройства в компанию, ни в процессе дальнейшей работы сотрудника…

Автор: 
Борис Жалило



№ 7, липень 2008

В продолжение темы о проведении оценки сотрудников методом ассессмент-центра в статье приводятся примеры анкет для наблюдателей и менеджеров по персоналу, порядок составления отчетов по результатам проведения ассессмент-центра, сложности, которые могут возникнуть как в процессе проведения оценки, так и после

Автор: 
Марина Таран



№ 6, червень 2008

Ассессмент-центрнасегоднясчитаетсяоднойизнаиболеевалидныхметодикоценки. В переводе с английского «assessment» значит «оценка», «оценивание». В терминологии управления персоналом эта процедура именуется и как ассессмент-центр, и как центр оценки. Ассессмент-центр используется при оценке работающего персонала — его потенциала, личностных и профессиональных качеств, а также при прогнозе дальнейшей эффективности деятельности сотрудников в конкретных сферах.

Автор: 
Марина Таран



№ 4, квітень 2008

В продолжение темы рассмотрим процесс построения и внедрения системы оценки методом «360 градусов» на примере персонала розничной сети, поскольку хороший имидж торговой компании создает именно персонал розницы, от качественной работы которого зависит общий результат

Автор: 
Татьяна Давидович



№ 4, квітень 2008

Одним из инструментов оценки персонала является метод «360 градусов», который может выступать как самостоятельный или же дополнять другие.Основное достоинство данного метода в том, что он позволяет максимально полно оценить компетенции сотрудника — как личностные, так и профессиональные. Подробнее — в статье

Автор: 
Татьяна Белущенко